又是冬日到访朗润园。

这个昔日清帝国庆亲王永璘和恭亲王奕䜣的赐园，这些年是北京大学国家发展研究院办公地。上个冬天，我来此采访国发院的“老人”——创始人之一林毅夫教授；这个冬天，见到的则是国发院的“新人”——2016年入园的陈春花教授。

冬日暖阳呵护下的朗润园，安静平和。走过一排门口贴着“周其仁”“姚洋”等铭牌的办公室，尽头一间贴着“陈春花”。作为当下炙手可热的管理学名师，陈春花的办公室也就十平方米出头，而这位身材娇小的女性经历传奇，还曾经管理过两家数十上百亿规模的大企业。

朗润园中的人，都喜欢称她“花老师”。我们难免聊到她有点特别的名字，我问她自己喜不喜欢，她说父母起名字时应该没啥理由，“我们家五个姐妹，每个人名字里都有‘春’，我排第四，把‘春花’给了我。小时候觉得这名字太土了，但现在几乎所有人都说这名字好，好吧，那我也觉得好。”

陈春花祖籍广东湛江，生在遥远的齐齐哈尔。因为父母都是地质勘探工作者，当年一路北上，最后留在了齐齐哈尔的昂昂溪。那里人口不多，大多数是农牧民，就算是齐齐哈尔本地人，也有些人不知道这地方。

1982年，18岁的陈春花考上了华南工学院，第一次见到了自来水。大学毕业后，成绩优秀的她符合留校资格，但她就读的无线电专业没有名额，学校问她愿不愿去社会科学系教马列，她丝毫没有犹豫就答应了，“因为很想留在广州，而且特别想当老师。”

我问她，跨专业初上讲台时还适应吗？她说，学生们的反应让她就觉得适合当老师。当年的陈春花并不善于表达，大学时代曾跟同学一起参加演讲比赛，并多次获奖。一般都是她写稿，由其他同学上去讲，“如果我上去，我想肯定会输。”

得益于此，陈春花想：“我不是能写吗，为什么不把每节课要讲的每句话都写下来，然后背出来？”正是这种看上去有点笨的办法，使她很受学生欢迎，因为觉得这个老师备课认真，而且没有废话。有一次周五的课结束，学生们在黑板上写下一句话：我们盼望着下周五。

1994年，陈春花再次跨界，转到管理学。8年后，她成为华南理工大学工商管理学院的博士生导师。而且，陈春花推崇“实测”，用她的话说：“教管理学的，一定要贴着企业走。”

一开始，她的足迹踏遍珠江三角洲，担任康佳、TCL、美的等企业的顾问。2003年，她出任山东六和集团总裁，一年半把销售额从20多亿元拉到74亿元。2013年，新希望六和股份有限公司遭遇困境，新希望集团董事长刘永好力邀她再次出山，由陈春花和刘永好之女刘畅共同担任联席董事长，陈兼任首席执行官。三年任期结束时，新希望六和市值由100亿元蹿升到600亿元。时至今日，刘畅说到陈春花，有句话一直挂在嘴边：“尊敬的老师，挚爱的亲友。”

每次去企业，陈春花都有两个条件，一是保留教师职务，二是定好离职时间。对她来说，研究企业和管理企业是相辅相成的。从跨界之日起，陈春花就在研究中国“行业先锋”企业的发展脉络，她的计划是至少追踪30年，以每个十年为一个研究阶段，写一本或几本中国版的《基业长青》。

恰恰在前两个十年的过渡期，每次陈春花都短暂“下海”，到企业中“实测”自己理论研究的准确性。我问她，到2023年第三个十年研究期结束后，是否又会去企业？陈春花的回答很实在：“这要看机缘，一切都有可能，说不定我到时候去创办一家企业呢？”

陈春花近照

人物档案

陈春花：1964年生，毕业于华南工学院（现华南理工大学）无线电技术专业。现任北京大学王宽诚讲席教授，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长，新华都商学院理事会理事长，华南理工大学工商管理学院客座教授、博士生导师。曾任山东六和集团总裁，新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官。

跨界人生：一个教授的试验田

高渊：1994年，怎样从哲学跨界做管理？

陈春花：1986年留校后，我教了8年马列，给了我哲学思维训练，一直很感谢那段经历。那时候，珠江三角洲到处都是轰轰烈烈的商业变革景象，我们华南理工的特点是工程师和企业家的摇篮，我身处这样的氛围，非常想去解决实际问题，同时也想让生活变得更好一点。

我转向管理的第一步，是开了一门公共关系课。我用假期的时间，跑到北京上了一个短期培训课。回来就向学校提出申请，能否为本科生开一门公共关系学课，我说只要纳入选修课就行了。校领导很开明，同意了，我就是这样开始的。

高渊：当时有没有对企业进行近距离研究？

陈春花：我讲课时，经常讲到健力宝和中国大饭店等开拓市场的故事，当时还没有“案例”这个词，就是讲讲故事。这时候，有一位华南理工的校友，他在汕头办了春源集团，专做来料加工，生产耐克、阿迪达斯等运动鞋。他有一个梦想，让打工者也能上大学，就跟我们学校合作，前后请了20多位老师去讲课，其中就包括我的公共关系课。

我当时不知道，他还跟学校商量，希望派一位教师到他的公司做兼职管理。没想到他选中了我，学校就跟我商量，我说可以啊。这样就去了一年半，做这个集团的兼职副总裁，不管业务只管人，整个大后台都是我管。过程很顺利，对方也很满意，然后他为学校捐资建了大楼。这幢楼是1994年商定的，1996年建成，现在还是华南理工的工商管理学院办公楼。1994年我也调到了工商管理学院，算是正式踩进了管理界。

高渊：在去春源集团之前，有过管理经验吗？

陈春花：那时候，学校对年轻老师有个要求，要到农村基层实践，我被安排下到东莞后街。挂职那段时间，我白天上班，晚上给镇里的干部们上公共关系课，我想既然来了就得做点贡献，当老师的也只会上课。

结果镇领导都觉得这个老师很能干，就让我参与镇的一些经济项目决策。我也很有收获，因为能够真正通过管理来解决问题了。

高渊：这次从哲学转向管理，和大学毕业从无线电转到哲学相比，难度更大吗？

陈春花：我从无线电转哲学的时候，看了非常多的书，这次也同样如此。那段时间看了很多西方管理学著作，记得德鲁克的《卓有成效的管理》是绿色封面，都被我翻烂了。但我去了东莞后街和春源集团后，觉得中国的本土管理还是跟西方有一些不同的。

我接受过工科无线电的训练，就是要求做任何事必须有框架和逻辑，要有结果，或者说有产品。而哲学的训练就是因果律，必须找到关键因素。正如德鲁克所说，管理的精髓是“知行合一”，我下决心贴着企业走。

高渊：这时候，你开始担任珠江三角洲一些企业的顾问？

陈春花：对，1994年担任康佳的顾问，主要做购并项目；然后是TCL的顾问，做人力资源；接着是科龙的顾问，做企业文化；后来是美的的顾问，战略和组织一起做。那十年，几乎把珠三角最重要的企业跑了个遍。我的原则是，在同类企业做不同的项目，在不同类的企业可以做相同的项目。

总体上说，我的运气还不错，那些品牌都起来了。我在华南理工的工商管理学院给EMBA、MBA上课时，就经常讲这些实践，非常受学生欢迎。

高渊：第一次真正执掌一家大企业，是什么机缘？

陈春花：那是2003年，我向学校申请去南京大学做博士后，校领导很惊讶，因为我在2002年已经是博导了，他们奇怪为什么一个博导还要去做博士后。我说想把这十年对珠三角企业的研究梳理出来，学校很快就同意了，我是很感恩的。

去了南京大学后，我跟导师赵曙明教授说，我想做一次实测，看看研究模型在实际管理中效果如何，他很支持我。我当时傻乎乎的，给自己设了很多条件，比如要跳出珠三角，而且要跳出家电业、零售业，因为这些企业我都深入了解过了。

也是机缘巧合，我在新加坡国立大学当客座教授，山东六和集团的创始人去那里读书，觉得我讲得很好，还专门来广州请我去当他们企业的顾问。这次知道我想去一家企业，就来请我，正好他们不在珠三角，是做农业饲料的，符合我的要求。

高渊：他们把经营权都交给你了？

陈春花：对，我是承担完全绩效职责的总裁。山东六和集团是一家有1.3万人的民营畜牧业集团，以饲料生产为主要业务，创建于1992年。2003年3月8日我上任，当时六和的年销售额是20多亿元，到2004年12月31日离任时，年销售额达到了74亿元。

高渊：既然绩效这么显著，为何要离开企业？

陈春花：我在六和当了一年八个月的总裁，离任时间是上任时就谈好的。去之前就说好我是兼职，因为2005年我博士后出站，要回华南理工继续我的教学。

当时有个记者来青岛采访我，跟了我一天，说这是一个教授的试验田。而且他发现，我的办公桌很整洁，没有他想象得那样忙。其实，那是因为六和有很好的经理人队伍和企业文化基础，我要做的事情就是了解大家在做什么，确认战略并提升大家的能力，不断地提醒他们公司的方向，与大家在一起探讨经营，并培训大家学会经营，更重要的是组织能力建设。这就是总裁要做的事，经营的结果证明还做得不错。

2015年9月，陈春花与猪宝宝

再出江湖：一家企业的千亿雄心

高渊：再次出山执掌一家大企业，是十年后？

陈春花：确实很巧，十年后的2013年春天，新希望集团副董事长王航忽然约我见个面。我以为他正好来广州出差，约在了华南理工的校园咖啡馆。他坐下来就开门见山，问我是否考虑重新回到管理岗位，引领新希望六和集团。

他是受刘永好董事长委托而来，我知道是很郑重的邀请，我们详细聊了公司的情况，很清楚所面对的挑战和压力，我答应他好好考虑这个邀请。航总离开后，原来山东六和的两位创始人又给我打电话，同样表达了邀请的意愿。

高渊：当时新希望六和重组了多久，遇到了怎样的困难？

陈春花：我在2004年底离开山东六和后，企业依然保持着强劲的增长，连续5年销售额每年增长100亿元，成为中国最大的饲料企业。而新希望是刘氏四兄弟创立的，后来经过产权明晰和资产重组，刘永好组建了新希望集团并出任董事长，成长为中国农牧业巨头，也是山东六和的最大股东。

到了2010年底，新希望召开股东大会，正式合并山东六和，重组为新希望六和股份有限公司。但在2012年达到顶峰后，业绩出现了下滑，在互联网的下一个“颠覆名单”上，农业是一个岌岌可危的名字。而且行业又遭遇疫情，出现行业拐点，全行业开始下滑，猪肉和鸡鸭销售价格一再下跌。这时候，新希望作为最大的一家农牧企业，遭受的挑战更大，所以他们希望我能够在这个时候加入公司，承担带领大家转型的责任。

高渊：你很快答应出山了？

陈春花：我和永好董事长在北京见了面，做了深度交流。我被他对农业的坚守，以及打造世界级农牧企业的情怀所感动。为了我能顺利上任，他还给华南理工捐了一个研究基金。这时候，我已经下决心回归企业，回归农牧产业。

但我还是兼职，依然保留了华南理工的教职，学校同意我的申请，并给予我很多帮助，让我可以顺利到新希望任职。

高渊：你去新希望六和，担任的是联席董事长兼首席执行官，这样的制度设计以前有过吗？

陈春花：这个联席制在中国上市公司中是全新的，我们向证监会作了说明，获得了证监会的批准，现在有些上市公司也借鉴了这个做法。这样做的好处是，我可以保留大学教职，同时全面运营公司战略及经营转型，建立有效的组织发展，而刘畅作为第二代接班人能够开始一起和我工作，共同完成企业第二代交接班的工作。

高渊：上任后做的第一件事是什么？

陈春花：2013年5月22日的股东大会通过后，我就正式上任了。6月3日开始，我、刘畅和班子马不停蹄地走访一线市场和分子公司，持续将近50天。从南到北走下来，明显感受到身上的压力巨大，这跟我上一次加盟山东六和不可同日而语。

当时面临的情况是，农牧行业产能过剩、竞争过度，但在一年前的2012年，却还不断有其他行业的企业想进来。当时，武钢集团准备建设万头养猪场，还准备养鸡种菜，并开展接送幼儿园孩子、疏通下水管道等业务，因为1000克钢材价格抵不上4两猪肉。东北的鞍钢拥有十里钢城，有人建议种苞米土豆。

对此，很多人可能当笑话听，坦白讲我是很紧张的。

在新希望六和期间工作照，右一：陈春花，左一：刘畅

高渊：你觉得变革已经势在必行？

陈春花：那一圈调研下来，我们最后留在山东，决定从山东市场拉开变革的序幕。因为山东是中国的农业大省，也是畜禽产业最集中的省份之一，这里具有典型意义。所以，我的第一步变革在青岛实施，拆分青岛中心为五个特区，把资源和授权放在一线，建立更多的平台给同事们。

高渊：从逻辑上讲，把资源给到一线更务实，当时的效果怎么样？

陈春花：过程比我的想象要困难得多。有同事写信给我，担心整个体系崩塌。在分拆100天的交流会上，有些同事流着泪跟我说，这种分拆做法一定是走不通的。但是大家还是尽力去实施拆分计划，因为我们需要恢复增长，需要加强一线的能力，要竭尽全力转变为一家千亿级的食品企业。

青岛中心拆分后，组织变革拉开序幕，划小单元、激活一线的做法逐步推到全公司，大家对组织变革已经开始理解并接受，每个人都专注各自的业务。从那一刻起，我明白必须更多地跟大家直接对话和交流。但企业这么大，很难每件事都面对面沟通。于是，我向全体经理人发出了第一封信，作为多样化内部沟通方式的一种。

高渊：在新希望六和期间，一共发出了几封信？

陈春花：前后写了九封信。第一封信是2013年10月，我在从印尼雅加达回国的飞机上写的，谈的是信仰与专注。但信发出去后，没有引来多少关注，得到的反馈很少。两个月后，我发出了第二封信，说的是在业绩压力巨大却要进行转型的当下，需要整个管理团队来承担，而且在公司任职多年的人是最关键的因素。这封信反响强烈，有些经理人甚至把信转给员工看，初步体现了上下沟通的效能。

沟通的本质是一个说服的过程，更重要的是赢得彼此的信任。我们在公司内部推行了一系列组织变革，取得共识是成功的关键。每当四大中心组织拆分完成、产销分离完成、划小经营单元完成时，都有同事问我：陈老师，您能不能告诉我们，组织变革什么时候告一段落？我的回答都是：变革是常态，没有告一段落的时间点。

高渊：2016年5月，你离开新希望六和，这也是事先谈好的吗？

陈春花：对，我的规划就是干三年。这三年应该讲很顺利，运气也比较好，推动了战略业务转型，恢复了增长，奠定了盈利基础，市值回来了，还实现了管理队伍的可持续安排，完成了交接班。

我也按照约定的时间在2016年5月卸任，此时的新希望六和已经确定了新的领导班子成员，刘畅可以带领大家保持公司的持续成长。同时我也不担心，因为我是教组织管理的，我一定要让组织不依赖于一个人，就算我离开了，这个组织也会越来越好。

2013年上任时，我提出过“333”战略设想。第一个三年，公司要从大做到强；第二个三年，由简单的生产型公司转向为消费者提供食品供应的公司；第三个三年，公司要真正成为千亿级的世界级农牧食品公司。而2019年，是新希望六和历史上最好的一年，市值已经接近千亿。

2019新希望集团总经理大会，中间前排右二：刘永好，右三：刘畅，右四：陈春花

回归校园：青葱岁月的教师情结

高渊：卸任后为何没有回华南理工，而是来到了北大？

陈春花：我原计划是要回广州的，华南理工是我一生的选择。但我妈妈跟我说，她喜欢北京的天气，相对不潮湿，而且冬天屋里很暖和。她常年跟着我生活，我在新希望六和那三年，因为公司总部在北京，她也一直住在北京。而我能够安心工作，很大的功劳是妈妈一直陪着我，所以我一定要尊重妈妈的选择。

因为杨壮老师的推荐，我得以认识姚洋老师，姚老师很用心地向我介绍北大国发院，介绍国发院发展与我的研究的关系，并诚意邀请我过去，我开始心动。后来姚洋老师说，您来做个交流吧，和大家见见面，也实地感受一下国发院的氛围。当我一进朗润园，我就感觉可以来了。

高渊：因为院子很美？

陈春花：那时候正好花开，院子确实很漂亮。但国发院吸引我的不仅是院子，还有这里的老师。那天我先介绍了这30年对中国企业的研究，很多老师都来参加交流，包括其仁老师、维迎老师、马浩老师等。大家有不同的观点，但又很融洽，是真正的和而不同，我很喜欢这样的氛围。

随后我向华南理工提出申请，学校一直对我非常好，也一直鼓励我不断探索管理理论创新，陪伴中国企业成长，所以再一次给予我支持。

高渊：担任北大国发院的BiMBA商学院院长，也是事先商量好的？

陈春花：我主要带着研究的设想来到国发院，这里最大的特点是，面对中国问题，扎根中国发展实践。来了之后，院里希望我把商学院担起来，我想自己也应该为学院做事。

其实，外界也许不太了解，国发院的商学——BiMBA有着20多年的基础，奠定了很好的国际化教学体系，以及良好的海外学校合作关系，学生对BiMBA评价很好。而在当时所遇到的挑战是，国家对EMBA项目开启双证，我们的MBA有了一个新的海外合作伙伴，实业界对国发院商学了解不足。针对这些挑战，我确定了BiMBA的战略选择，先做三个关键的战略要素项目。

第一个是成立“CHO100”，集聚了100家国内最好企业的人力资源官，一半民企一半外企。每个季度请他们来院里，提供学习交流平台，很快集聚在一起，而且成为一个有影响力、有凝聚力的群体。我们为提升组织价值而来，而他们也给予学院很多支持和帮助，我们都确信：在一起，总美好。

第二个是“MBA企业一对一导师计划”，为我们MBA学生配了一对一的企业导师。因为在我看来，选择读MBA的同学，不仅需要重新回到学校更新知识，还需要职业导师来帮助他们。我提出这个设想时，很多人都说没一个商学院能做到。但我很幸运，我的同事们发动了两部分资源。一部分是校友资源，他们中不少是创业者或企业高管；另一部分是企业人力资源经理资源，他们的积极性也很高。我们为此设立了“导师节”，在每年11月份的第一个周末，邀请所有的导师回来，欢度自己的节日。这样的结对很受欢迎，能够促使双方共同成长，我称之为：“现在优秀的你去遇到未来优秀的你”。

第三个是女性领导力项目，成立木兰学院。木兰学院是木兰汇慈善基金会捐赠成立的专注于女性企业家领导力提升的项目，何振红、何巧女和我成为联合发起人，何振红与我共同出任院长。这个项目由北大国发院负责教学，我们希望用8年时间培训5000位女性企业家。目前已经开展两年，非常顺利并取得很好的声誉。

北大国发院BIMBA商学院合影

高渊：为什么你几次去企业都要谈好离开时间，学校对你有这么大的吸引力？

陈春花：因为我遇到过一位真正懂我的老师，我的初中班主任宁齐堃老师。

我是在黑龙江省齐齐哈尔市昂昂溪长大的，就读的齐齐哈尔市第十一中学就在昂昂溪。宁老师在当地很有名，我们那个班特别大，有83人，三个学生坐一排，挤得满满登登。

宁老师个子很小，总是装束整齐，简陋的课室在她的字画装裱下，显得诗意盎然。她为我们组织小乐队，带我们去郊游，还要求我们每天早上早到一小时，一起背古诗词。初中三年，我一直是班长，跟宁老师互动比较多，她的形象深深地印刻在我的内心里，当时并不理解这种精神的力量有多大。

宁齐堃老师

高渊：离开昂昂溪之后，你们也依然保持联系吗？

陈春花：我和宁老师一直保持着密切的互动。我到广州上大学，第一次见到自来水，觉得好新奇，居然拧开龙头就来水了。昂昂溪那里都是机械井，自来水只在书本上看到过，但就是想象不出来。我们总觉得要跑到江边引水，或者打口井，把井水压出来，再挑着桶送回家。

我在广州仔细观察了自来水，写了一封20页的信给宁老师，跟她详细描述了自来水是怎么自己来的。当时广州有很多我在昂昂溪从没见过的东西，比如凉席、音乐喷泉等。每次看到新鲜事物，我都会写信告诉宁老师。

她觉得我是比较能懂她的人，我也觉得她比较懂我。她让我这个乡下孩子看到了世界的美，我希望将来能当像她这样的好老师。上大学时我曾许下一个愿望，等我工作赚钱了，一定要请她来广州看看。

高渊：这个愿望实现了吗？

陈春花：到了1998年，我觉得可以做这件事了。跟宁老师约好国庆节来广州，还请我一个当护士长的同学陪她一起来，路上可以照顾。到了那年9月24日，半夜我接到电话，说宁老师突发脑溢血去世了。

当时我想马上赶回去送她，因为根据当地的习俗，去世后第二天凌晨一定要送走的。但我早上还有课，如果我请假，赶得上直飞齐齐哈尔的航班。如果上完课再走，就只能飞哈尔滨再转火车和汽车。我犹豫再三，觉得老师肯定希望我上完课的，所以我坚持把上午的课讲完，然后飞去哈尔滨，再转火车汽车，最后等我赶到昂昂溪，是第二天凌晨5点，总算赶上了，这让我稍微心安一点。

高渊：送走宁老师之后，你是怎样的心情？

陈春花：我最大的感触是，我没有对话的人了。我就问自己，怎么能够继续跟她的对话？我跟齐齐哈尔市教育局商量，用她的名字设一个颁给偏远地区中学老师的“奖教金”，就叫“宁齐堃奖”。可惜只做了两年，没有持续下去。到了2007年，我找到宁老师的母校哈尔滨师范大学，希望在学校设一个以宁老师命名的教学奖，我每年出十万元，给十年，总额100万元。幸运的是哈师大的领导们接受了我的建议，这个奖项得以启动。

2017年是第十个年头，哈尔滨师大的校长和书记特意来北京见我，说这个奖影响很大，十年来有100多位老师获奖，这些老师都以宁齐堃老师为榜样，安心教学、热爱学生。我们在北大见面，从学校的角度看，他们是想做个总结，对我表示感谢，十年到期就结束了。但我很感激哈师大十年所做的努力，所以我提出来，我和哈师大一起做个永续的宁齐堃教育奖励基金，我们一拍即合。2017年教师节之际，我再一次来到哈师大，完成了捐款，与学校一起启动了永续的基金，这让我拥有了与老师永续对话的可能性。

初中毕业集体照，前排正中：宁齐堃，第四排右二：陈春花

行业先锋：紧盯30年的五个企业样本

高渊：这么多年来，你除了在大学的教学和在企业的实践，对中国企业的发展是怎样研究的？

陈春花：从上世纪90年代初，我做管理学开始，就开始研究中国企业的发展。启动是1994年，但是在这之前我用了两年时间来规划这个“30年研究计划”，当时我决定以十年为一个周期，做一个特别长期的研究，至少持续30年。

第一个十年是1994-2003，第二个十年是2004-2013，现在是第三个十年。第一个十年的研究成果《领先之道》在2004年出版，力图正面展示中国最有代表性的成功企业，从起步到领先的商业成功精髓。十年后的2014年，又出版了修订版《领先之道》，追踪2004年后新十年的变化。

对于如何命名这些要研究的公司，我考虑过优秀公司、杰出公司、卓越企业等名词，但最终选择了“行业先锋”，具体对象是五家企业：华为技术有限公司、海尔集团公司、联想控股有限公司、TCL集团股份有限公司、上海宝钢集团公司。

高渊：为什么选择这五家企业，而且研究对象中的国企只有宝钢一家？

陈春花：我当时希望选不同所有制的企业，还要涵盖上市公司、非上市公司，直接面对消费者和供应端原材料企业等，具体筛选过程分三步。

第一步是从历年中国500强企业和国家重点企业中，挑选出500家企业备选，都是中国大型企业，对中国经济发展具有不可忽视的影响。第二步是选出2003年的营收超过200亿元的70家企业，这些企业已经接近“行业先锋”了，是各自行业的领军者。

第三步是按9项标准进行筛选，特别强调的是：行业处于非垄断地位，企业持续成长15年以上，其间是作为独立的公司发展等。根据这些标准，像中石油、中石化、中移动等诸多知名国企就不符合。

高渊：在你第一个十年的研究中，这五个“行业先锋”有什么共通的成功之道？

陈春花：2003年前的十年，其实也可以延伸到改革开放以来的20多年发展，这五家企业的发展具有非常明显的四大特征。首先，都有非常优秀的领导者，柳传志、任正非、张瑞敏、李东生、谢企华这些名字，现在提起依然令人敬仰，我称之为“英雄领袖”；其次，这些企业的管理标准完全参照西方企业，但它们又很尊重中国理念，我用了一个词“中国理念、西方标准”；第三是“渠道驱动”，它们都用销售去驱动，因为早期我们没什么品牌，都要全力以赴做销售；第四是“利益共同体”，在战略上实现了利益共同体，与所在地区、所处行业、企业员工分享发展成果。  

所以我在企业工作时，首先要让自己按照对于企业领导人的“英雄领袖”要求去努力，然后要建立一个管理体系，还要建设利益共同体。我的实验是成功的，这样我的研究就更有说服力。

高渊：在第二个十年的发展中，这五家企业发生了哪些重大变化？

陈春花：2004年之后的十年，它们所处的环境发生了三大变化。第一是2008年的金融危机，很多企业面临生死存亡；第二是全球化势不可挡，以前我们还有成本优势，这时候已经跟跨国企业差不多了；第三是互联网兴起，信息革命改变了一切。

在这十年中，这几家“行业先锋”的内部也发生了变化，比如宝钢换了领导人，联想和TCL遭遇国际化的挑战，甚至TCL出现了亏损。同时，一批90年代新冒出的企业跑到了一线，就是我们称为的“92派”，它们的代表是BAT（百度、阿里、腾讯）。

高渊：面对变化和挑战，第二个十年中，这些“行业先锋”虽然遭遇了不同的困难，但依然领先，你认为它们做对了什么？

陈春花：在这五家企业身上，有着保持领先的五个本质要素。一是回到市场做顾客价值，就是用户至上；二是危机意识驱动变革，推动全面的自身变革，就是革自己的命；三是接受失败的可能，并让失败变得有价值；四是全球合作，与国际上最好的企业合作共存；五是创新成为发展的根本，推动全员创新。

在我研究的第一个十年中，企业关注的是规模和成本。但是到了第二个十年，企业需要新的能力。这时候，海尔遭遇成长瓶颈，发起面向互联网的全面转型；华为开始培育自我批判文化，“华为的冬天”就是这时候提出来了；巨亏的TCL跌到谷底，李东生提出“鹰的重生”；联想全力转化为全球化公司，力图“与大象共舞”；宝钢启动自我转型，应对全行业的产能过剩。这是因为这五家企业面对新的变化，并找到自己更新的路径和选择，因此他们依然保持了领先的位置，也让我理解面对全球化、互联网，企业转型所必须经历的变化是什么，从而开始形成我对于数字化时代企业管理理论的认知和判断。

《协同》新书发布会

涅槃重生：数字化时代的企业生存之道

高渊：现在处于你对企业研究的第三个十年周期中，这些企业又面临怎样的新变化？

陈春花：第三个十年周期已经过半，最大的变化是数字技术的广泛应用，企业成长方式变了，但整个传统行业都面临巨大的挑战。而且，中国在国际上所处的地位和影响也变了。

进入这个新的研究周期后，除了那五家企业，我还加入了有数字背景的23家企业，把腾讯、阿里都放进来了。我想回答的是，数字技术对传统企业和新兴企业的影响，分别有多大？

通过最近10年的研究，让我理解数字技术带来的变化与以前工业化时代是完全不一样的，也正是因为这一点，中国企业与全球企业是在一个起跑线上，这也给我们做企业管理研究的人一个相同的机会。

我认为，企业在战略与组织管理上都发生了根本的变化。在战略上，数字化战略的底层逻辑从“竞争逻辑”转向“共生逻辑”，这就要求企业要持续为顾客创造新价值，而不是与同行竞争。相对于数字化带来的个体价值崛起，影响组织绩效的不再仅限于企业内部因素。所以，数字化时代的组织管理，组织功能从管控转向赋能，激活人与实现绩效目标共存，共生是企业未来组织进化的路径，而协同则是企业组织系统效率的本质来源。今天获得领先优势的企业，都是面向数字化转型做出努力的企业。

高渊：对那五家“行业先锋”企业，你怎么评价他们的发展现状？

陈春花：从行业本身看，他们都发展得很好。华为不用讲，绝对是全球引领者的地位。联想在PC这条路上走得很漂亮，现在开始往智能平台走，变化非常大。TCL在“黑色家电”的剧烈竞争中，依然保持强势，因为它拥有产业垂直的整合能力。海尔一直在探索如何让大规模制造实现个性化定制，或者说制造企业的数字化转型，这条路通用电气趟了很久没成功，如果海尔能趟成功，在国际上就能领先。宝钢依然面临更换领导人和产能调整，但还是稳健地往前走。

更重要的是，中国的好企业还有很多，传统企业像美的、格力等，新兴企业如腾讯、阿里、小米等，都走势强劲。那五家“行业先锋”企业和这些新兴领先企业一样，都展开企业的转型与变革，拥有了数字化时代所具有的新能力。

高渊：那五家企业中，这几年对联想的负面评价为何相对多一点？有人说，这有点像BAT里面的百度。

陈春花：大家对联想的评论，更多是认为它可以做得更好，还没有达到品牌该有的影响力。这跟百度不一样。百度的问题是没有真正回应消费者的声音，这对企业发展是个阻碍，毕竟是一家公众公司。

高渊：你觉得现在哪几家国企做得比较好？

陈春花：中国有不少好国企，像整个招商系统，无论是平安系列还是招商银行系列都有全球竞争力。坦白讲，中国能出现BAT这样的企业，一是有庞大的数字人口红利，二是因为基础设施做得比较好，中国移动、中国电信等国企功不可没，还有国家电网等，都是不错的。

高渊：对中国的民企，你最欣赏哪几家？

陈春花：华为是第一个。然后从贡献管理模式的角度看，海尔也是其中之一。剩下的可以数出很多，传统的制造企业中，美的、新希望、联想都是很好的企业，新兴的企业中，腾讯、阿里、小米等都很好。

高渊：在你心目中，中国最优秀的企业家是谁？

陈春花：任正非。我们评价企业家可以有几个标准，首先是怎么理解财富，然后是怎么理解企业与行业、市场、社会的关系，还有怎么理解企业自身的功能，以及怎么认知治理结构。从这些角度来看，任正非几乎都做得很好，这是非常不容易的。

高渊：最近两三年，不少民企感受到经营压力比较大,原因在哪里？

陈春花：从全球来看，中国是很少的能保持增长的市场，可以说全球的竞争越来越多地集中到这里。同时，我们正从高速增长转向高质量增长，对企业的要求变了。以前是供不应求，现在都是产能过剩，处于新旧动能转换期，对于所有企业都是一个难题。相对而言，民企遇到的挑战更大。

其实无论民企还是国企，都需要一个稳定、持续、长期的市场环境，包括融资环境和竞争环境。未来，我希望整个法律环境、政策环境和市场环境能够同步推进。

陈春花在北大国发院办公室

高渊：对企业来说，2020年会怎样？

陈春花：刚刚过去的2019年，给每个企业都带来了前所未有的新考验。增长方式转变，经济发展新挑战，大变局时代，各个领域迭代与创新，5G技术加速，马云、柳传志退休，甚至AI开始深入到很多产业之中。深度互动与深度学习带来的冲击，让人应接不暇也焦虑惶恐。

对于2020年我用四个认知来描绘：数字化从消费端来到产业端，创造顾客价值是关键，从价值链到价值网，在商不可只言商。因此从经营的视角看，2020年需要做到四个并存：挖掘确定性与探索可能性并存；构建不可替代性与获得协同共生价值并存；拓展原有核心业务增长与超越原有核心业务新价值增长并存；创新顾客价值与承担社会责任并存。

企业要做的就是：挑战自己，方有未来；做好自己，方可共生；先有利他，方能利己。在2020年，数字化将更深入到产业与生活中，做好每一个当下，才会实现新的结束，也会获得新的开始。

回想数字技术蓬勃发展的这几年，互联网上半场的改变非常令人兴奋与不安，但是这只是一个开始的结束，而不是一个结束的开始。这种改变放在大的历史来看，会变得非常深刻。也许我们像微软一样错失了“移动时代”，但需要像微软那样开启“云时代”。

2020年，每个企业都需要涅槃重生。